近日深入数家企业，大多数表现都和我过往了解差不多，不过偶尔还是引发了这句“管理也是学好难变坏易”的感悟。
J企业是一家国有控股上市公司，以政府倾斜的资源垄断优势带来的持续盈利能力在当地独占鳌头，但成本管理水平还仅仅是停留在财务控制层面，多年来逐步形成一套行政管理体制。从管理上的讲，在这家企业从小型企业成长为中型企业时，这套行政控制的体制运行还是保证了效率的，也是符合组织管理的安全要求的。不过，随着规模的不断扩展，这家企业在向大型集团公司迈进的过程中，因为组织架构设计上存在过度的行政机构化做法也导致了许多管理困境，贪腐、渎职现象还仅仅只是其中的一种普通表现。尽管这是一家显而易见就让人觉得很差的企业，但除了行业整体竞争态势压低了份额之外，其生存的业绩并不会因此受到太大影响。
S企业也是一家上市公司，由变相买卖某政府企业逐步过渡到后来的民营控股，以低价战略、反照式传播策略及渠道下沉策略等带来的短期市场占有率提升，迅速塑造成知名品牌。这确实也算是IT业的神话故事。不过，即便具有充足的产能、强大的渠道和材料组件等优势，但存在的成本和价格之间的矛盾，其实在IT业众所多周知的摩尔定律与价格定律面前日益凸现。应该说，这家企业是高效率的，这不仅体现在它的组织架构与生产流程设计上，也体现在它所刻意营造的企业文化上。当它也和很多市场化的东西一样，仍旧很难超越“看起来很美”这一弊端时，企业是否永葆安全？
由此，相比而言，我们所想到的问题是什么呢？我有一个主要的观念，我不觉得某个企业的做法就最优秀，也不觉得哪套模式就最可取，更不会觉得哪些做法就值得鼓吹与效仿。为此，有人向我提出组织与产品生命周期才是最关键的，之后才可能接受改良的做法甚至是创新的选择。我还是不为这种说法所动。企业发展至今，除了组织与产品生命周期来源和取决于市场对于行业与企业的淘汰和重组其实早已结束之外，现在的危机并非来自于行业或企业被市场替代的主导性，而是企业自身如何变革的问题。
也许，是否撑得住、撑得久？才是很多企业未来之路的最艰难考验。
尽管市场需求不再是很多产品的危机，时至今日，为什么没有谁还可以依靠原有的一套做法或“游击”战术来始终取胜或长盛不衰呢？
有段时间业界有句名言：“不换思想就换人。”实践证明，多数资金实力雄厚的企业采取激进式战略变革的方式得到了更好的发展。不过，我们也要看到，更多资金实力差的企业因为难以承受长期变革的压力而付出了惨痛代价，中小企业逐步开始走向了没落。在长达十年漫长的、趋向合法的市场化发展与变化过程中，这些企业主付出了异乎寻常的努力和支付了巨大代价，无论是进行文化移植和股权变革活动带来了多大范围的人力资源重组，还是通过管理再造引入了几种全新的管理体系，依旧无法幸免于难。深圳的制造业（以电子产品为主），乃至于广东地区的中、小型企业逐步开始走向未知，这已经是十分严峻的现实。而一些主动向沿海发达地区学习管理的内地大中型企业，也毫无起色。
越来越多的事实似乎在证明，人们从开始思考商业文化和规范化管理起，一切变得令人更加迷茫。这个时候，我们都十分愿意采用渐进式的战略变革方式，并要求管理者尽量要有“T”型知识结构，能满足不同岗位和不同市场条件的考验。但是，当我们和过去的经营绩效进行比较的时候，我们不仅不会感到满意，相反可能让我们回到过去。这是为什么呢？
回答这个问题不是一件简单的事情，也不是短短千言可以表达的。我这里只能想到哪说到哪，今天只就“人”开讲，亦流于性质分析。
如果我们不考虑市场对于企业长期发展的影响问题，如果还接受了我前面谈到的“是否撑得住、撑得久”这个并不从实质上解决问题的形式主义解决问题理念。只有危机到来才有真正的变革，多数人只会选择拖延与推诿。很多人想当然地将现实问题的实质归结为“人”的问题。我也有类似的看法。如上述的J、S企业，采取不同的管理模(全球品牌网)式和迥异的竞争策略，过去他们之所以都能在所在行业获得成功？除了来自市场巨大的需求或/和强大的政府扶持原因外，还有一个重要的原因，是他们确实形成了一套，或遵循了不能简单总结的管理惯例——“潜规则”：一方面，设法垄断行市，以满足（迎合）市场需求为借口不断压低产品价格，并不关注产品品质保障问题；另一方面，动用明确的目标考核与级差奖励机制，不断刺激相关人员加大对普通客户与普通员工的剥削力度，同时企业内部存在明显的明争暗斗。
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